生产计划人员，如何不受“夹板气”？
一个朋友遇到了2个让人困惑的问题，他感觉夹在中间很难做。在此分享下，听听大家的看法： 1、他所在的生产部部门经理/生产副总经常让他口头传达工作要求，具体执行工作要求的制造部经理经常推托，拒绝做或想让其他人去执行。他目前只能向领导汇报，领导仍要其传达必须让制造部经理去做，该经理没了好心情。 2、生产计划下达了，制造经理想推托到第二天执行，当然了制造经理有自己的考虑。但是业务部门不同意，要求不管什么理由，当天必须发货。官司最终还得打到公司高层，最终还得要他传达指令，必须当天完成。该经理再次板着脸了。
问题1，这是一个典型的角色定位不清晰所产生的问题。
首先，计划人员不是“传话筒”，他给自己的角色定位不够清晰。生产副总下达工作任务时，可以口头下达，但计划人员本身应该制定并下达书面的（各类形势的通知、工作令等）工作计划，计划下达是应遵循5w1h要素（要明确做什么、什么时候完成、谁做、何地做、怎么做、）。
其次，当执行层推脱的时候，需要考虑任务本身的可行性（该项工作在下达任务之前就应考虑执行层目前的任务）、资源需求，如确需其它部门（如工艺、设备、采购等）支持或其它资源需求，则应按计划进行调配（根据时间紧急程度和重要程度进行协调）如超出本身职权范围，则应上报请求上级资源。如最终无法执行该项工作，则向生产副总汇报时，应将不能执行的原因，采取了何种措施，强制执行的后果等向副总进行汇报，待领导决策。
最后，需要建立制度，对于工作任务完成的情况进行评价，并根据相应的结果实施正负激励。
问题2，这是一 个典型的缺乏执行力和产供销协调不到位的问题。
一、生产计划下达了（生产计划得反思计划的合理性），制造经理在没有特殊情况的条件下，根本不应该推脱，但是既然提出不同意见，估计也有一些影响因素。
二、既然业务部门和生产部门的“官司”已经上升到公司决策层，公司的决策也体现了业务为龙头的理念，必须进行生产，那么车间肯定具备当天生产的能力，但是可能会增加其它资源的投入。此时，计划人员必须充当桥梁，和执行制造的经理进行沟通，为生产任务的执行扫清障碍，并提供其它支持（如协调生产配套资源，协调工会慰问加班员工等措施）。
三、该项工作任务完成后，需要分析总结，对表现突出的进行通报激励，并制定类似的应急预案，纳入常规工作流程，减少后期工作中的突发事件。定期进行产供销的梳理，真正在业务和生产之间架起一座桥梁。
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